五·解剖与综合：风险形态
¨ 兼并决策模型
理解兼并决策程序是十分重要的，因为它会影响兼并决策质量。兼并后企业的整合能否成功，至少在一定程度上取决于在兼并决策阶段对兼并后企业价值创造力的保存和扩展是否有足够的考虑。
一次兼并一般涉及三个阶段：设计、实施和整合。第二个阶段是一个有兼并公司顾问、目标公司和投资银行等参与的技术和交易阶段，动态性特别强，不确定因素很多，将在下面的章节进行重点分析。
图2-8所描述的兼并决策程序，是基于理性化的观点：在企业内部各种各样的参与者包括决策层、部门管理者和兼并实施者的任何不协调都会被巧妙地调停好，兼并企业被视为一个不可分离的决策单元。
另一种组织化的观点认为组织化与兼并前的决策以及兼并后的整合都密切相关，这种观点将软思维分析加入到理性化的战略导向之中。组织化的观点认为决策者、管理者和实施者对同一兼并存在不同的动机和对兼并收益有着不同的预期。因此，制定一个兼并决策程序是一件会产生大量问题的复杂事情，所以必须设置一个组织机构来加以精心管理。
本书在后续分析过程中是以理性化观点为基础的，在某些具体环节的分析过程中采用了组织化观点的思考方法。
¨ 兼并风险形态结构
环境的不确定性是兼并风险的根本来源，比较通行的风险划分方法是按引起环境不确定性的因素的归属类别来划分。一般将由于全局性的不确定性所引起的风险，叫做系统性风险，包括社会风险、政治风险、经济风险等，这些风险起因于企业的宏观外环境，是不可控的风险，它们在企业兼并过程中的表征是由系统性风险因素导致的成本是不可控的。由于非全局性的不确定因素所引起的风险，称为非系统性风险，包括经营风险、商业风险和财务风险等，这些风险可以通过改善企业的微观内环境来控制。其在企业兼并过程中的表征是由非系统性风险因素所引起的成本是可控的。
其实，在企业兼并过程中，因不可回避人的问题，再加上中国的经济结构还处于不完全市场经济阶段，因此大量的系统性风险因素和非系统性因素交织在一起，相互作用，很难剥离。
考虑中国企业兼并的特殊性，为便于研究，本书基于兼并的决策程序，将兼并风险划分为产权风险、战略风险和管理风险，以成本研究为主线，将这三个风险阶段进行分解剖析，最后，力图找出一种控制风险的方法。图1-9以成本-风险链的简单模型概括了兼并风险形态结构。
从成本-风险链这个简单模型，我们可以看出，在兼并的全过程中，每一个链环，无论是兼并设计、战略实施还是整合管理，都必须准确决策、降低成本，有效地控制风险，环环相扣才能实现兼并的成功，使企业在兼并后实现价值创造。无论哪一个链环失效，尤其是兼并成本膨胀引起链环破裂，都会导致兼并失败。
