¨ 兼并动因的抽象与变量设定
我们都已知道，企业的发展动机基于创造利润的动力和竞争市场的压力。当我们把一个企业置于市场竞争环境中来分析，我们就知道，企业兼并也是实现企业这两个原始动机的一种企业行为。利用波特的竞争中的五种力量模型，来分析企业的兼并行为，我们就能摒去兼并中纷乱的具象动因，而抽象出两个关键性的变量。
1·企业通过横向兼并来抵御潜在加入者的威胁。
新加入者的主要障碍是：1）现有企业的经济规模，大规模生产一般伴随着成本优势；2）经验优势，这种优势不是从大规模的设施而是从重复生产同一产品或多次提供同一服务的经验中获得的；3）顾客放弃现有品牌的转置成本；4）资本要求，巨大的超前资本投入是新加入者的障碍。
而横向兼并有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。因此企业通过横向兼并减少行业内的竞争对手，改善行业的结构，给潜在的进入者设置了障碍。
2·企业通过纵向兼并消解了供应商的力量。
供应商包括原材料、能源、熟练的人力资源和原部件等的提供者，他们有可能强迫你接受高价格，使你因高的进价而不得不降低利润。供应商的力量在于：1）供货行业被少数大的生产商垄断着，他们占据着有利的市场位势；2）供应商提供的产品在某种程度上是唯一的，企业想转换到另一个供应商有一定困难或要付出较高代价；3）供应商的这项投入对企业来说有着不可或缺的价值。
很显然，关键性的资源是很少的，纵向兼并使企业将关键性的投入-产出纳入企业的控制范围，纵向兼并使企业明显地提高了同供应商和买主的谈价能力。谈价能力主要是由买卖双方的行业结构，以及他们之间的相对重要性决定的。企业通过纵向兼并降低了供应商的重要性，特别是当纵向兼并同行业集中趋势结合起来时，能极大的提高企业的市场势力。
3·兼并对核心能力的获取可瓦解替代品的威胁
替代品是指同该企业生产的产品一样可以满足相同需求的物品如果该替代品在价格上、性能上或在这两方面皆具有吸引力，买者倾向于替代品，而且转换成本比较低，那么一些买者就会被吸引而改变习惯。
当考虑替代品的时候，必须了解我们的产品是否真正的满足买者了需求？因此我们可以通过发展或兼并获取企业的核心能力，再利用兼并的综合优势，使产品具有低成本、高性能的可持续性竞争优势，即可瓦解替代品的威胁。
在竞争环境中，企业通过兼并改变行业内的竞争结构和降低竞争强度，以抵御来自新进入厂商、替代品、供应商的威胁，从而取得和买主谈价的优势地位。从本质上讲，企业通过占有资源来获取市场势力，但占有资源是有成本的，在这个过程中，占有资源的成本是对企业兼并进行分析的一个很重要的变量；从终极上讲，买主的力量是决定性的，企业的兼并战略就是为了和买主的力量对抗，以较高的价格占据有效的市场份额，在这个意义上，有效的市场份额是一个很重要的变量。
¨ 兼并风险决定
从上一小节我们知道，企业通过兼并确实可以消解竞争的压力。那么，企业在兼并中的获利能力又怎么样呢？这一节我们利用上一节抽象出的两个变量，用盈亏分界点分析法来观察一下兼并过程中各个变量的变化情况，通过成本曲线和收入曲线的运行轨迹来分析兼并风险与有效的市场份额尤其是与占有资源的成本之间的动态关系。
从图2-5我们可以看出，一个完整的兼并过程的风险分析一般可以分为前风险区、获利区和后风险区。前兼并区的OA段成本是兼并前搜寻、谈判、审查等发生的费用，可称为谈判风险段。在中国的兼并市场，因产权问题而造成高额成本，最后导致兼并夭折，这种情况大多发生前风险区，因此在这个意义上，前风险区也就是产权风险区。
兼并完成以后，企业进行资源重新配置、组织整合、人员整合、文化整合，兼并的规模经济优势、核心能力优势开始发挥作用，市场份额进一步扩大，企业进入盈利区。但也有可能收入曲线如图中细线所示，最高收入点永远也无法超过成本曲线，因此企业在兼并后永远也无法产生盈利，这便是一次失败的兼并，失败的原因在于兼并战略的方向性失误或在兼并战略的实施过程中和兼并后的管理过程中都未能很好的控制成本，使成本膨胀或不可控，致使企业的收入始终无法弥补高额的成本，最后使企业倒闭。
在盈利区，收入曲线与成本曲线相交在市场份额轴线上的反映为有效市场份额段，假设此有效市场份额区段很狭窄，也可以看作是失败的兼并，失败的原因在于企业进入了一个垄断性的竞争行业，行业内产品的平均成本和价格非常接近，且市场已非常饱和，而企业未能很好地控制战略风险和管理风险，企业成本高于行业平均水平，致使市场份额稍一扩大，便导致价格下降而使企业进入亏损状态。并且企业有很高昂的退出成本，这时企业陷于进退维谷的困境。
到了后风险区，随着市场份额的增大，我们发现企业反而处于亏损状态，这是企业的一种非常态行为，一般是企业为确立市场的垄断地位，打击中小竞争者而采取的市场倾销策略。或者是企业进入了衰退行业。
